มีคำถามหนึ่งที่เราชอบถามในการประชุมเปิดงาน คือ "มีการตัดสินใจทางธุรกิจครั้งไหนบ้างในปีที่ผ่านมา ที่เปลี่ยนไปเพราะตัวเลขในรายงานความยั่งยืน" คำตอบที่ได้บ่อยที่สุดคือความเงียบ
นั่นไม่ใช่ความผิดของทีมความยั่งยืน แต่เป็นผลของการออกแบบกระบวนการที่มีปลายทางเป็นเอกสาร ไม่ใช่การตัดสินใจ
อาการสามอย่างที่บอกว่ารายงานยังไม่เชื่อมกับการบริหาร
- ข้อมูลมาถึงช้าเกินใช้ ตัวเลขปี 2568 สรุปเสร็จกลางปี 2569 ซึ่งเลยจุดที่จะใช้ปรับแผนไปแล้ว
- รวบยอดจนมองไม่เห็นอะไร รายงานบอกการปล่อยรวมทั้งองค์กร แต่ไม่มีใครรู้ว่าโรงงานไหนหรือสายผลิตไหนเป็นตัวขับ
- ไม่มีใครเป็นเจ้าของตัวเลข นอกจากทีมที่รวบรวม ผู้จัดการสายงานไม่ได้ถูกวัดด้วยตัวเลขนั้น จึงไม่มีเหตุผลที่จะสนใจ
สามอย่างที่เปลี่ยนภาพได้
1. ลดรอบการรายงานภายในให้สั้นลง
ไม่จำเป็นต้องรอรอบปี ข้อมูลพลังงานและเชื้อเพลิงซึ่งเป็นส่วนใหญ่ของ Scope 1 และ 2 มักมีอยู่รายเดือนอยู่แล้วในระบบจัดซื้อและระบบสาธารณูปโภค การทำรายงานภายในรายไตรมาสด้วยข้อมูลที่ยังไม่ผ่านการทวนสอบ ให้คุณค่าเชิงบริหารมากกว่ารายงานประจำปีที่สมบูรณ์แบบ
2. แตกตัวเลขให้ตรงกับหน่วยที่มีอำนาจตัดสินใจ
ถ้าผู้จัดการโรงงานเห็นเฉพาะตัวเลขระดับบริษัท เขาทำอะไรไม่ได้ แต่ถ้าเห็นความเข้มข้นการปล่อยต่อหน่วยผลิตของสายการผลิตตัวเอง เทียบกับสายอื่น เขามีข้อมูลที่ใช้ได้ทันที
3. ใช้ความเข้มข้นควบคู่กับตัวเลขสัมบูรณ์
ตัวเลขสัมบูรณ์คือสิ่งที่ต้องเปิดเผยและเป็นสิ่งที่โลกสนใจ แต่ตัวเลขความเข้มข้น เช่น ตันคาร์บอนต่อตันผลผลิต คือสิ่งที่บอกว่าประสิทธิภาพดีขึ้นจริงหรือแค่ผลิตน้อยลง ผู้บริหารต้องการทั้งสองตัว
ผลพลอยได้ที่ไม่ค่อยมีใครพูดถึง
องค์กรที่ใช้ตัวเลขของตัวเองจริง ๆ ระหว่างปี จะมีคุณภาพข้อมูลดีกว่าอย่างเห็นได้ชัดเมื่อถึงเวลาทวนสอบ เหตุผลง่ายมาก คือข้อผิดพลาดถูกจับได้ตั้งแต่ไตรมาสแรก ไม่ใช่ตอนที่ผู้ทวนสอบมานั่งอยู่ในห้องประชุม การทวนสอบจึงกลายเป็นการยืนยันสิ่งที่องค์กรรู้อยู่แล้ว แทนที่จะเป็นการค้นพบปัญหา
รายงานที่ดีที่สุดคือรายงานที่คนในองค์กรอ่านก่อนคนนอก
เนื้อหานี้จัดทำเพื่อเผยแพร่ความรู้ทั่วไป ไม่ถือเป็นคำแนะนำทางวิชาชีพสำหรับกรณีเฉพาะ หากต้องการหารือเกี่ยวกับสถานการณ์ขององค์กรท่าน โปรดติดต่อทีมงาน